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--记中国农业银行全国"百优"支行行长、乐清市支行党委书记、行长陈绍桂
乐清市，地处浙江温州雁荡山麓，是温州模式发祥地之一，被喻为"东方启动点"。乐清金融市场，强手如林，竞争如火如荼。
陈绍桂同志1981年浙江银校毕业后分配到乐清农行工作。1997年底开始担任分管资金组织、信贷、新业务以及纪检监察、保卫等工作的副行长、党委成员。1999年9月全面主持乐清农行工作，带领员工在市场经济的大潮中乘风破浪，大刀阔斧进行改革创新，尽显儒将本色。而平时，他为人又极其亲切随和，上级行领导、本行员工和熟悉他的客户，都亲昵地叫他"阿桂行长"。
乐清农行，一直以来业绩辉煌，近年来更是首屈一指：2001年末，实现利润7300万元，各项存款余额44.6亿元，贷款余额38.3亿元，四行一社占比分别为 %和 %，贷款不良率降为2.1%，连续 年综合业绩全省第一，先后荣获全国农行优秀支行、全国金融系统群体达标先进单位、全国农行信贷管理先进单位、全国农行资金组织先进单位、浙江省文明单位和浙江省十佳企事业存款单位等称号，2000年荣获"全国金融系统五一劳动奖状"。
咬定创新不放松，陈绍桂同志带领员工三年创利1.6亿元
创业难，展业更难；创大行难，办精品强行更难。如何站在巨人的肩膀上再创辉煌？如何把一个业务大行办成精品强行？成了陈绍桂同志主持工作以来的最大思考。他认真研究上级行的经营战略和当地的经济金融环境，认定只有咬定创新不放松，才能乘风破浪，与时俱进，再创竞争优势。2000年初，他提出业务经营必须顺应社会的发展，并要有相应的规章制度作保证。随后，他率职能部门深入基层调查研究，并借签兄弟行经验，在温州市分行的指导下，理清了思路，进行了四个机制创新。一是考核分配机制创新：全面推行储蓄所承包经营责任制，把储蓄所负责人、员工直接推上了个人业务"客户经理"的位置，按能力定岗位，以业绩论英雄，凭贡献算薪酬。当年全市 个网点存款增量达 万元，比承包前增加 ，增长 %。二是运作机制创新：制定内部管理23个办法，建立监管队伍，营造层层抓管理，全员闯市场，人人搞营销的氛围。三是服务机制创新：总结推广辖属虹桥分理处的"三大超越"服务，即超越时间服务、超越柜台服务、超越内容服务，据统计，仅虹桥分理处2000年职工上班天数自愿超过正常工作日就达500多天，共计自愿放弃年休假517天。四是用人机制创新：不断完善竞争上岗机制，二年来，淘汰解聘干部16人，竞争上岗中层干部14人、客户经理13人、储蓄所主任10人，分流内退员工33人，待聘员工8人，在业务量成倍增长的基础上，员工总人数减少了11人。这些举措，较好地提高了干部员工的工作积极性和竞争意识，使他们的工作潜能得以最大限度地发挥，为业务的持续发展提供坚实的保证。
行长就是客户经理，陈绍桂同志带领员工打下存款市场半壁江山，三年增存2.1亿元
利用亲缘、血缘及业缘关系，陈行长率全行上下全面开展存款攻关，主攻系统存款大户，如财政、房管、法院原本都在他行开户，借预算外资金清理时机，陈行长亲自出击，不分昼夜，运用一切有利因素，逐个攻破，使这些系统大户转开乐清支行，并利用网络优势，抓好代收代付，如电力、邮电、移动等，截至2001年底，乐清支行对公存款 亿元，占比 %。
预算外收支清理以后系统存款相对稳定，为此陈行长把工作重点转移到项目存款上来，如借城市中心区建设启动时机，抓地块出让、房地产商等。截至2001年底，全市房地产开发商近60%在农行开户。
根据乐清的经济和资金回流特点，春节前后是资金回笼的关键时期。他总是在存款旺季来临之前做好人力、财力、物力安排，如建立电脑、保卫、计财应急小分队，开展巡回宣传等。2001年底，各项存款达44.6亿元，市场占比 %，可他并不满足于这些，主动挑战，自加压力，提出2002年第一季度各项存款达50亿的目标。
截至2001年底，乐清支行各项存款达44.6亿元，市场占比 %，三年增存21亿元，可谓三年再造一个支行。
资产质量是银行的生命线，陈绍桂同志带领员工探索出一套适应民营经济发展的信贷管理办法，贷款不良率一直保持在 3%以下。
针对乐清民营经济占主导地位、市场经济发达的实际情况，他审时度势，及早转变观念，打破条条框框，突破政策束缚。信贷资金投放不看出身看效益，大胆支持当地个私经济。
正泰、德力西集团是乐清农行一手扶持的著名的全国百强民营企业。正泰、德力西集团的前身同是一家庭作坊式小厂，初创时，共有5万元资产，20平方米厂房，8名员工。目前，正泰集团拥有员工5000余人，厂房面积20万平方米，总资产11亿元，规模名列全国名营企业500强第7位。2001年正泰集团实现工业总产值 亿元，利税 亿元。德力西集团与正泰集团规模相当。
可陈行长并不满足于这些，抢市场对他来说根本容不得片刻懈怠，他总是利用一切关系，获悉有效信息，主动出击，为农行挖掘优良客户。在他的努力下，乐清市1000万元产值以上的规模企业，在农行开户的就有三分之二。
（接上页） 乐清经济股份合作制企业产值占全市工业总产值的95%，民企业经营规模小，财务制度不健全，给银行贷款管理增加了难度。针对这种情况，陈绍桂同志带领员工们根据本地实际，摸索出一套定性与定量相结合的科学管理方法，即"六要素"管理法：一是重点突出企业法人代表的品行，对信用差、品行不好的企业不作为贷款对象。二是企业自有资金比例。在贷款投放中一般要求企业的自有资金必须在50%以上。三是企业货款归行率。要求贷款企业的基本账户原则上开在农行，每月计算企业货款归行情况，考虑到乐清企业在结算中有部分采用现金结算，规定货款归行率在70%左右。四是企业的日均存款余额。从企业的日存款余额反映出企业现金流量情况。五是企业的销售纳税额。通过了解企业的纳税情况，掌握企业的整个经营状况，确定贷款的投入或收回。六是固定资产规模。动态掌握、评估企业固定资产变化情况，作为信贷管理的依据之一。"六要素管理法"辟开失真的企业财务报表，紧紧把握住了企业经营发展的现状和趋势，为贷款的发放和风险的把握提供了真实可靠的信息。
两年来，乐清农行在他的领导下，依法起诉案件75起，计2123.1万元，已判决53件，计1097.1万元，收回贷款685.7万元；累计收回两呆贷款363.1万元。如温州某服装有限公司的"两呆"贷款，就是他蹲点包户清收的对象。该企业倒闭时，欠农行贷款255万元，欠其它机构贷款520万元。企业倒闭后，乐清农行及时予以起诉，经法院判决后立即申请执行，拍卖其房产，但该企业主是当地一位"老大"式的人物，社会关系复杂，在银行催收过程中曾屡次上门威胁，使待处理的房屋一直无人问津。去年，陈行长偶然得知当地电信部门准备购地建房这一消息，马上出面与乐清电信局局长联系，一次次地跑法院催促执行，终于使电信部门与该企业签订了购房协议，使农行成功收回旧贷164.７万元。
这是一组令金融界惊叹和折服的数字：2001年乐清支行累计发放贷款38.3亿元，不良贷款占比仅为2.1%，低于全省乃至全国同业平均水平。贷款综合利息收回率达99%。信贷资产质量在全省农行系统中名列第一，是全国农行信贷管理先进单位。
班长必须一身正气，陈绍桂同志带领员工处处弘扬农行精神，连续创安六年。
陈行长平时十分注重学习，工作之余，他如饥似渴，一头扎进书本中，1996年从电大毕业，今年又获浙江大学金融管理专业本科学历，他特别重视员工的学习培训，在他的榜样作用影响下，乐清支行员工学习热情高涨，两年来，有 名员工在读大专学历， 名在读本科学历，还有人脱产读MBA，且在校期间工资待遇不变。
乐清的信贷资金供求矛盾向来突出，作为有"权"部门的负责人，托人情找他批贷款的人不少，对于人情贷款，陈行长总是委婉拒绝，难以说服的，就把"皮球"踢给信贷部门，并告诫信贷部门严格把关、不得以权谋私。久而久之，杜绝了想钻孔子的人。
陈行长自觉实践"三个代表"，以共产党员的高标准严格要求自己，忠于职守，吃苦耐劳，以自己的先锋模范行为启发、教育、带动广大干部职工。2001年底，支行执行货币分房政策，没有享受福利分房的员工首先受偿，考虑到已享有福利员工的情绪，他主动放弃了第一批拿分房货币的权力，与已享有福利的员工共同等待有关方面的处理意见。
对待干部，陈行长以身作则，"严"字当头：规定干部不准在企业就餐、动用企业的交通工具，不准收受任何赠品、向关系户及亲属发放贷款，不准参加赌博，不准出入不健康的娱乐场所，不准经商办企业。同时，以"三个代表"学教活动为契机，经常举办政治、学术和业务知识讲座；组织文艺联欢；节省办公开支资助山老区办好"农行希望小学"、修好"农行路"；发动干部员工为贫困山区人民捐资捐物；将"三会"作为行内交流信息、统一思想、经营决策的有效载体。重大问题如项目贷款、大户公关、员工聘用、奖金分配、工作思路、经验总结等，均经支委会和支部大会讨论通过。真正确立了党支部的核心地位，保证了稳健经营。
一年到头，陈行长每天早出晚归，除了出差应酬，一日三餐基本上在单位食堂。家里下水道阻塞、换个煤气罐等，都得他爱人自己想办法解决。他爱人在单位也是业务骨干，两人各有自己的事业，往往顾大家顾不了小家，跟本没法照顾在校读书的独生女儿，只好把她送进寄宿学校。他忘我地工作，照顾不了家庭，更不懂得照顾自己，平常感冒发烧，他跟本不察觉，熬到真正支撑不住，还得爱人一催再催，才去寻医问药。
每年大年三十，他总是到一线网点慰问员工，并和员工们一起吃年夜饭，感谢他们对农行所作的贡献。
陈绍桂行长就是这样，在工作中尽显儒将本色。
陈绍桂行长已带领员工站在新的起跑线上。
乐清农行的明天将更加灿烂辉煌！
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2004-11-4
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